Mentoring jako sposób na „silosy” i udrażnianie wewnętrznej komunikacji”

Crossel „ – w sferze marzeń

Wiele firm funkcjonuje dziś w ramach struktury działów, zespołów, departamentów, czy praktyk. Odnosi się to zarówno do instytucji państwowych jak i prywatnych, niezależnie od sektora i własności. Pierwotna idea stojąca za taką organizacją ma wiele przyczyn: efektywność, dywersyfikację, kompetencje, klarowność zarządzania, specjalizację etc. Niekiedy dochodzi do sytuacji, kiedy poszczególne działy/dywizje/ praktyki obsługują zupełnie różnych klientów. Zapewnia to firmie bezpieczną dywersyfikację przychodów i potencjalny dostęp do znacznie szerszego spektrum klientów pod warunkiem wszakże, że crossel wewnątrz firmy odbywa się prawidłowo. Zwykle jednak kończy się na tym pierwszym, zaś efektywny crossel pozostaje w sferze marzeń.

Silos” – udzielny książę korporacji

Kolejnym efektem może być powstawanie tzw. „silosów” korporacyjnych. Oznacza to tyle, że poszczególne działy/praktyki / dywizje hermetyzują się i stają się w skrajnej formie udzielnymi „księstwami” pod parasolem jednej marki. Wykształcają się tam własne formy kultury zarządzania i kryteria awansu, własne kody komunikacyjne, niekiedy własny język i obyczajowość. Członkowie zespołu i managerowie są zamknięci na wpływy z zewnątrz i zatrzymują dla siebie swój know how. Strzegą też zazdrośnie swoich klientów przed dostępem kolegów z innych działów. Taka sytuacja w ekstremalnych przypadkach może prowadzić do skrajnych zachowań wewnątrz organizacji, patologii a w efekcie głębokich kryzysów, niekiedy o charakterze strukturalnym.

Mentoring” – zloty rycerz,

Czy można temu zaradzić? W jaki sposób można sobie z tym radzić ? Jak otworzyć silosy? Jak sprawić, by pracownicy zechcieli otwarcie dzielić się nie tylko swoim doświadczeniem, ale i dać dostęp do swoich klientów członkom innych zespołów?

Jednym z najmniej inwazyjnych a zarazem z najbardziej efektywnych sposobów jest dobry wewnętrzny proces mentoringowy. Nie wymaga on od firmy wprowadzania kosztownych i ryzykownych zmian w strukturach , w kulturze organizacyjnej ani wymiany pracowników. Wymaga jednak odwagi i konsekwencji. Wewnętrzny proces mentoringowy zakłada, że starsi stażem i piastujący wyższe stanowiska managerowie będą pracowali w cyklach 8-12 miesięcznych z młodszymi pracownikami z innych niż własny działów/departamentów.

Ufam ci i dochowam tajemnicy”

Kluczem i fundamentem tej współpracy ma być zaufanie i poufność procesu zarówno dla przełożonych młodszych pracowników, jak i znajomych czy przełożonych mentorów. Istotą mentoringu wewnętrznego jest poszerzanie autoświadomości zarówno mentorów, jak i mentee w warunkach całkowitego bezpieczeństwa obu stron. Jego kluczem jest nie tyle osiągnięcie konkretnego celu przez mentee ( choć może być) , co rozpoczęcie przez niego świadomej pracy nad sobą samym w przez niego określonym obszarze lub kierunku.

Jestem wolny i szanuję twoją wolność”

Drugim filarem procesu jest jego dobrowolność. Oznacza to, ze obie strony przystępują do procesu całkowicie z własnej woli. Wolą mentora jest chęć współpracy i pomocy , otwartość i ciekawość na drugiego człowieka, zaś wolą mentee jest chęć zmiany , rozwoju i wychodzenia ze strefy komfortu. Oczywiście organizacja może mieć swoje wewnętrzne kryteria, bazując na których ma prawo typować, proponować stronom przystąpienie do procesu. Natomiast w żadnym przypadku nie powinna do tego nikogo zmuszać ani też warunkować awansu którejkolwiek ze stron uczestnictwem w procesie lub jego brakiem. Proces będzie tylko wówczas efektywny , kiedy będzie przebiegał niejako „poza systemem” , poza oficjalnym i ustalonym „krwiobiegiem firmy”.

Ufać czy kontrolować”

Czy to oznacza , że proces ma przebiegać bez jakiejkolwiek kontroli? Nie . Warto zatrudnić tu zewnętrznego koordynatora – superwizora. To on powinien dokonać wstępnej kwalifikacji mentorów i przeszkolić ich z podstaw i zasad procesu mentoringowego oraz czuwać nad właściwym doborem par. W dalszej części być dostępnym i prowadzić dla mentorów regularne superwizje i interwencje w razie potrzeby. To on powinien także raportować sponsorowi programu , jak „przebiega i postępuje proces, przy zachowaniu anonimowości uczestników .

Co się dzieje lub może zdarzyć w trakcie procesu? Zakładając, że obu stronom uda się zbudować relacje oparte na wzajemnym zaufaniu i szacunku wszyscy uczestnicy u interesariusze procesu osiągają wiele korzyści.

Po owocach ich poznacie”

Mentor:

– uczy się języka i wartości i sposobu myślenia systemu motywacji młodszych pracowników

– poznaje dobre i złe praktyki zespołu/struktury innej niż własna : może porównać co działa a co nie, co można wziąć dla siebie, z czego zrezygnować

– uczy się cierpliwości

-uczy się nowych technik i sposobów komunikacji w bezpiecznym środowisku

– czerpie satysfakcję z dzielenia się swoim doświadczeniem i wiedzą

– czuje się potrzebny i użyteczny dla konkretnej osoby i organizacji

– czerpie satysfakcję z procesu mentee

– otwiera się na zespół mentee i jego szefa

Mentee:

– uczy się siebie poprzez możliwość bezpiecznego popełniania błędów i ich analizy

– poszerza świadomość swoich mocnych stron i potencjałów

– inspiruje się przykładem i doświadczeniem

– odkrywa nowe opcje i możliwości organizacji i struktury

– może uczyć się z porażek mentora

– uczy się precyzyjnie komunikować i nazywać swoje uczucia

– uczy się definiować cele i formułować plany ich realizacji w kontekście własnego rozwoju

– zyskuje towarzysza i przyjaciela

– łatwiej pokonuje swoje ograniczenia i bariery

– otwiera się łatwiej na podwładnych i współpracowników mentora.

– odbrązowienie mistrzów – skrócenie dystansu do przełożonych – większa odwaga do zadawania pytań i zgłaszania nowych pomysłów.

Zdecydowanie warto być odważnym

Ta unikalna relacja w konsekwencji w sposób naturalny „narusza” i kruszy mury nieufności , uprzedzeń i pozornie sprzecznych interesów pomiędzy działami, departamentami , praktykami etc. Doświadczenie dotychczasowych procesów pokazuje, tez znaczny stopień integracji samych mentorów miedzy sobą. W trakcie procesu powstaje miedzy mentorami unikalna więź. Tworzy się ona na bazie wspólnoty „losu i doświadczenia” oraz płaszczyźnie swobodnej wymiany myśli, – jakim jest zbiorowa interwizja. Miałem przypadek , kiedy dzięki takiemu procesowi kilku dyrektorów pracujących w jednej firmie kilkanaście lat, po raz pierwszy poszło ze sobą na piwo. W innym przypadku końcowa zbiorowa sesja mentorów i mentee zamiast po dwóch godzinach w firmie , skończyła się grubo po północy w niedalekim lokalu. Oczywiście nie trzeba nikomu tłumaczyć, ze właśnie taka relacja stanowi najlepsza podstawę do swobodnego przepływu myśli, doświadczeń, wiedzy i otwartości na nowe idee oraz dzielenie się klientami . Każdy na procesie korzysta. Wystarczy przestać się bać.

Share This