Szef w roli coacha – recenzja i konkurs

Z zawodowej ciekawości sięgnąłem po książkę Roberta Zycha i Wojciecha Badury “Szef w roli coacha”. W rolę menedżera wpisany jest rozwój kompetencji pracowników, ale czy szef może być dobrym coachem dla swojego pracownika? Miałem nadzieję skonfrontować swoje przekonania w tej kwestii i nie zawiodłem się. Zachowanie obiektywizmu podczas czytania wymagało ode mnie przełączania się z bycia coachem na bycie szefem. W zależności od punktu widzenia, było mi nieco bliżej lub nieco dalej do prezentowanych przez autorów też.Założenia

Autorzy wychodzą z założenia, że “najbardziej efektywni są Ci szefowie, którzy elastycznie potrafią dobrać odpowiednią metodę do sytuacji i potrzeb podopiecznego”. To ważne spostrzeżenie w świecie, w którym jedno rozwiązanie ma być lekiem na całe zło i choćby dla tego jednego zdania warto książkę polecić wielu polskim szefom.

Coaching obśmiewany jest jako “metoda dobra na wszystko”, a przecież zarówno skalpel, jak i klucz francuski są narzędziami, tylko że niekoniecznie przeznaczonymi do tego samego. Coaching może być stosowany w określonych warunkach i nie wszyscy potencjalni odbiorcy je spełniają. Nie wszyscy też, moim zdaniem, mogą być coachami. Nie chodzi mi tylko o poziom kompetencji coachingowych, ale o mieszanie ról, które relacji coachingowej nie pomaga. Z definicji szef ma inne cele, w kontekście relacji z pracownikiem, niż coach. Ale to w żaden sposób nie wyklucza stosowania przez menedżera narzędzi coachingowych. Wręcz przeciwnie, jeśli zarządzasz zespołem, to “miękkie” coachingowe umiejętności mogą dawać Ci znaczną przewagę. Świadczą o tym badania przeprowadzone w firmie Google “Google Oxygen”. Wskazały one 8 zachowań dobrych menedżerów. Na pierwszym miejscu znalazło się bycie dobrym coachem. Nawet jeśli przyjmiemy, że w tym wypadku coach oznacza trenera, to i tak mamy jasną wskazówkę, że rozwój kompetencji pracowników jest kluczową kompetencją menedżerską. Tak też rozumiem przesłanie książki Zycha i Badury:

Szefie korzystaj z technik coachingowych, ponieważ są niezwykle skuteczne!

Skuteczność coachingu on the job

W książce czytamy zamiennie o coachingu on the job i coachingu narzędziowym. Istotą tej metody pracy jest odpowiadanie na realne potrzeby dotyczące rozwoju kompetencji pracownika wynikające z pełnionych przez niego obowiązków. Innymi słowy, jeśli jesteś sprzedawcą i masz masz kłopot z klientem, to przyjrzyjmy się, z czego on wynika (najlepiej obserwując Cię w działaniu) i znajdźmy wspólnie rozwiązanie. Następnie trening i wdrożenie nowego rozwiązania w życie. Z punktu widzenia pracownika to idealna sytuacja – szef wyciąga rękę, żeby mi pomóc zrealizować oczekiwania. Kolejną zaletą jest to, że interwencja coachingowa jest punktowa, krótka i nastawiona na szybki efekt.

Taka relacja w ujęciu coachingowym wymaga jednak samoświadomości po stronie zarówno szefa (wyłączenie ocen, zgoda na błędy), jak i pracownika (chęć przezwyciężenia trudności, zaangażowanie, zaufanie). Mamy tu wiele potencjalnych pułapek związanych z interpretacją wzajemnych intencji, sposobem pracy itp. W mojej ocenie (tu patrzę z perspektywy coacha) wiele sytuacji nie nadaje się na coaching. Nowo zatrudniony pracownik potrzebuje raczej instrukcji, a nie coachingowego odkrywania. Do takich pomysłów autorów jest mi nieco dalej.

Nie bez powodu podkreśla się w coachingu brak ocen i akceptację klienta takiego, jakim jest. Coach nie ma interesu, żeby coś zmieniać. To klient chce zmiany i samodzielnie jej dokonuje. Coaching opiera się na relacjach partnerskich, czyli coach z założenia nie ma lepszej czy wyższej pozycji względem klienta. To on proponuje strukturę i przebieg rozmowy coachingowej, ale robi to w porozumieniu z klientem i bez wywierania nacisku. W omawianym przypadku “chcenie” występuje także po stronie szefa.

Nie ma w tym nic złego! Taka jest po prostu rola szefa odpowiedzialnego za realizowanie zadań biznesowych. Zmienia to jednak diametralnie jakość relacji. Przyznać trzeba, że autorzy wskazują różne sytuacje i wyraźnie piszą, że lepiej, żeby inicjatywa coachingu narzędziowego wychodziła od pracownika, ale to tylko postulat, ponieważ namawiają, żeby stosować metodę regularnie i wykorzystywać ją do permanentnego rozwoju. Tu byłbym ostrożny i bardziej podoba mi się pomysł, żeby techniki coachingowe wykorzystywać adekwatnie do sytuacji i poziomu kompetencji pracownika.

Narzędzia coachingowe trzeba stosować adekwatnie do sytuacji i kompetencji pracownika.

Kiedy szef, kiedy coach?

Zwykle coach nie wnosi swoich rozwiązań, to klient wie lepiej, co jest dla niego dobre. W sytuacji gdy szef/coach odpowiada pośrednio za wyniki pracy pracownika/klienta, brak wnoszenia gotowych rozwiązań może być bardzo trudny do zrealizowania. Dowodem na to jest choćby używanie przez autorów sformułowań takich jak: “po naszych sugestiach”, “szkolenie metodą coachingową”, “za pomocą pytań naprowadzających staraliśmy się”. Może to świadczyć o tym, że realizując postulat praktycznego, narzędziowego wykorzystania coachingu autorzy, mówiąc o coachingu, wpadają w pułapkę doradzania, podpowiadania i nakierowywania. Nie ma w tym nic złego w relacji pracownik – szef, ale w relacji coach – klient jest to niedopuszczalne. Jako coach rozumiem, że mamy tu sytuację równoczesnego korzystania z narzędzi coachingowych i menedżerskich plenipotencji. Znowu z punktu widzenia relacji szef – pracownik nie ma w tym nic złego, ale nie określiłbym szefa coachem.

Autorzy wskazują, że kluczem do sukcesu w coachingu narzędziowym jest obserwacja pracownika w realnych sytuacjach zawodowych. Nie sposób się z tym nie zgodzić. Menedżer (moim zdaniem) powinien widzieć swoich ludzi w akcji, ponieważ tylko w ten sposób jest w stanie ocenić poziom ich kompetencji i odpowiedzieć adekwatnie do zapotrzebowań: instrukcją, treningiem, ale też uwagą, oceną, sugestią zmiany. Tu jest miejsce na sugerowanie, podpowiadanie, wskazywanie. Coach nie może sobie na to pozwolić.

Praktyczne i nastawione na szybką zmianę podejście jest bardzo coachingowe.

Jest mi niezwykle blisko do praktycznego i nastawionego na szybką zmianę oraz efekt  podejścia prezentowanego przez autorów. Szef ma wykorzystywać techniki, narzędzia i metody coachingowe, czyli nie dawać gotowego rozwiązania, ale inspirować, “zmuszać” do myślenia. Może wystarczyłoby jednak po prostu określenie wspólna praca albo trening kompetencji? Tylko kto by kupił książkę ze “wspólną pracą” w tytule? 🙂 Z drugiej strony dla ludzi nie ma wielkiego znaczenia, kto pomaga im osiągnąć sukces i jak się nazywa metoda. Jeśli coaching narzędziowy jest skuteczny (a są dowody na to, że techniki coachingowe są skuteczne), to nazwa całości oddziaływania nie ma wielkiego znaczenia… Choć i to nie do końca prawda…. Bo ma dla coacha, czyli dla mnie :-). Ale dobre samopoczucie coacha, czyli moje, nie jest tu najważniejsze. Ważniejsza jest skuteczność dla pracownika i szefa.

Czy szef może być w takim razie dobrym coachem?

Po przeczytaniu książki utwierdzam się w przekonaniu, że szef powinien czerpać pełnymi garściami z coachingu. Budować partnerskie relacje w oparciu o zaufanie i dążenie do wspólnego celu. Uważam jednak, że szef nie będzie w stanie spełnić warunków wynikających z roli profesjonalnego coacha. Obawa przed oceną przełożonego – która w tej relacji wcześniej czy później musi wystąpić – może blokować i przeszkadzać w odkrywaniu siebie. To nie znaczy, że nie jest możliwe partnerstwo z szefem. To znaczy tylko, że łatwiej jest je wypracować z osobą patrzącą z boku, niezaangażowaną, a nie będącą wewnątrz systemu, zaangażowaną w wynik.

Podczas czytania przyszła mi do głowy też myśl, że takie podejście może być bardzo atrakcyjną ofertą coacha. Krótkie, szybkie, “narzędziowe” interwencje u klienta. Co o tym myślicie? Napiszcie w komentarzu do wpisu z artykułem na facebooku.

Na autorów trzech najciekawszych odpowiedzi czeka książka!*

Zachęcam do zapoznania się z tytułem i wyrobienia sobie własnego zdania na temat coachingu narzędziowego.

* Komentarz dodajemy do wpisu na naszym profilu Facebook’owym. Na wpisy czekam do 18 lipca 2017. Wybiorę trzy subiektywnie najciekawsze.